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[Dossier] Gestion de crise by risingSUD

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Face au choc que représente la crise sanitaire et économique actuelle, les activités des entreprises sont bousculées. Ces dernières semaines, les webinaires ont été nombreux pour apporter du soutien aux dirigeants éprouvés par la crise. Vous n’avez pas eu le temps de les regarder ? risingSUD a réalisé pour vous un tour d’horizon des principaux points soulevés lors de ces webinaires.

De nombreuses incertitudes pour le dirigeant

« Quelle posture du dirigeant face à la crise ? » Philippe SILBERZAHN, professeur à l’emlyon business school, apporte des éléments de réponse. Selon lui, la situation actuelle fait partie de ces événements extrêmes qui bouleversent brutalement nos « modèles mentaux », nos croyances sur le monde, les partenaires, le marché… De nombreuses incertitudes surviennent, plus difficiles à gérer que les risques, car les incertitudes sont des événements inédits. Pour les dirigeants, il va falloir identifier les incertitudes de leur secteur et planifier leur stratégie en conséquence.

Gestion de crise : quelles stratégies sont possibles ? 

Thomas GAUTHIER, dans sa masterclass « Décider et agir en situation d’incertitude radicale », cite Richard RUMELT professeur à l’université de Californie, qui définit la stratégie comme l’art de créer de la valeur et d’en tirer profit. Pour parvenir à cette création de valeur il faut savoir prendre position, c’est-à-dire repérer des changements dans l’environnement de l’entreprise et s’en servir.

Gérer le cash

Le webinaire «Traverser une crise, l’expérience d’entrepreneurs » donne la parole à trois entrepreneurs ayant subi la crise de 2008, qui prodiguent eux aussi quelques conseils pour faire face. Parmi eux, Thierry PETIT, CEO de Showroomprivé, considère que l’une des actions les plus fondamentales à entreprendre en temps de crise est la gestion de cash. En effet, elle permet à la fois de gagner du temps et d’anticiper l’après-crise dans un contexte encore incertain concernant les levées de fonds.

Janick BELIN, partenaire d’I&S Adviser et ancien dirigeant de l’entreprise agroalimentaire corrézienne indique également dans sa Tribune « Un entrepreneur par temps de Covid-19 doit oser sortir du peloton » que la gestion du cash permet surtout de gagner du temps et d’assurer la capacité d’action future. Il préconise d’aller rechercher l’ensemble des leviers de trésorerie, notamment les mécanismes publics. Il suggère également d’agir sur plusieurs leviers : réduire les dépenses et différer les investissements non stratégiques, restructurer de la dette pour allonger les échéances autant que possible, préparer une augmentation de capital avec ses partenaires.

Mettre en place une gouvernance opérationnelle de crise

Ludovic DUPUY, dirigeant de Brennus Conseil, recommande de mettre en place une gouvernance opérationnelle de crise. Dans cette gouvernance, plusieurs cohortes travaillent autour d’une cellule de crise centrale qui va coordonner les opérations. Elle va permettre de faire face et de gagner en agilité pour s’adapter aux changements.  Tout au long des trois temps de la crise (le pic, le creux et le rebond), cinq champs d’actions sont conseillés : garder le contrôle en interne de l’entreprise, stabiliser les parties prenantes externes, résoudre les menaces primaires, réparer les causes racines qui ont pu provoquer les défaillances, restaurer la santé dans la durée de l’entreprise.

Elaborer des scénarios pour préparer des stratégies

Selon Rene ROHRBECK, enseignant-chercheur à l’EDHEC Business School (webinaire « finding opportunity in crisis »), les dirigeants réagissent à la crise de deux manières. Certains utilisent la « stratégie de l’ours », ils économisent leurs ressources et arrêtent une partie de leur activité pour survivre à la crise, ils hibernent en quelques sortes. D’autres, en revanche, utilisent la « stratégie de la fourmi », ils vont se servir du cash qui leur reste pour identifier les opportunités et innover.
Rene ROHRBECK conseille aux chefs d’entreprises d’identifier les incertitudes dans leur secteur, ainsi que les facteurs qui vont les aider à les analyser et les comprendre, afin de construire des scénarios. Les différents scénarios permettent d’élaborer des stratégies et chercher des opportunités. En revanche, tenter de faire des prédictions ne serait ni pertinent ni efficace. Autre point important, le dirigeant confronté à une situation d’incertitude ne doit surtout pas rester seul, mais au contraire fonctionner en réseau. En ce qui concerne l’action, l’entrepreneur doit réaliser qu’il faut qu’il agisse le plus rapidement possible, et non « hiberner » quelques semaines avant de commencer à chercher une stratégie. Plusieurs options s’offrent à lui : des actions qui demandent peu d’investissement et qui donc représentent peu de risques, des actions qui permettent d’étendre sa marge de manœuvre (par exemple passer des contrats avec des fournisseurs alternatifs), et enfin des actions à haut risque mais très intéressantes.

Tirer profit des opportunités liées à la crise

Philippe SILBERZAHN observe trois étapes utilisées par les dirigeants pour répondre aux crises et tirer profit de certaines opportunités. Tout d’abord, accepter la réalité (pour quitter la phase de choc et de déni), puis agir immédiatement (pour achever la sortie de la phase de déni, s’occuper des urgences et obtenir rapidement de l’information), pour enfin être opportuniste (tirer partie des opportunités de la crise).

Olivier SIBONY conseille lui aussi au dirigeant d’accepter l’incertitude dans son webinaire « Prise de décision et biais cognitifs : l’exemple du Covid-19 ». Pour lui, ce ne sont pas trois étapes à suivre mais quatre : regarder les faits et ne pas raisonner par analogie, avoir du leadership et ne pas attendre les autres pour agir, accepter l’incertitude et une grande variété de possibles, et enfin anticiper même quand l’avenir est incertain.

Ne pas attendre les autres pour agir, c’est également ce que préconise Janick BELIN. Le dirigeant doit pouvoir tirer parti de sa fibre d’entrepreneur, qui est par définition, celui qui n’a pas peur de sortir du peloton, c’est-à-dire s’affranchir du passé et tenir sur la durée. En temps de crise, les difficultés sont nombreuses : prendre du recul pour redéfinir sa stratégie « alors que l’on a la tête sur le guidon », décider et agir vite dans l’incertitude. Cela suppose de prendre le temps de la réflexion pour comprendre et intégrer rapidement les tendances accentuées par la crise pour adapter l’organisation de son entreprise, prendre le risque d’investir sur des projets prioritaires et accroitre sa position sur le marché. Si Jack BELIN reconnait que ce sont des décisions difficiles, il estime que c’est la voie pour « transformer une menace en opportunité de croissance redéfinie et renforcée ». Enfin, il recommande surtout de solliciter des appuis, pour ne pas perdre cette course contre la montre.

Quant à Philippe SILBERZAHN, il suggère de se servir des cinq principes de l’effectuation:  faire avec ce que l’on a sous la main (utiliser les ressources insoupçonnées que l’on possède déjà), agir en perte acceptable (contrôler le risque), co-construire l’action avec des parties prenantes engagées, tirer parti des surprises (par exemple, en période de crise, les modèles mentaux qui pouvaient bloquer les innovations sont bouleversés), et enfin créer le contexte au lieu de le subir (adopter une posture d’action, une posture d’impact sur son environnement).

Faire avec ce que l’on a sous la main, c’est aussi ce que conseille Cyril VERMEULEN, fondateur d’aufeminin.com (webinaire « Traverser une crise, l’expérience d’entrepreneurs »). Il préconise de se recentrer sur des sujets importants, quitte à arrêter certains projets de développement. Il faut préserver ce que l’on peut préserver et tenir le plus longtemps possible avec les ressources déjà disponibles. Il conseille également de commencer dès maintenant à se préparer pour la reprise car tout devrait reprendre assez vite.

Enfin, Pascal CHEVALIER, fondateur et CEO du groupe Reworld Media, considère les crises comme une formidable opportunité pour les entrepreneurs (webinaire « Traverser une crise, l’expérience d’entrepreneurs »). Tout comme Philippe SILBERZAHN, il suggère de chercher les opportunités pour innover, ainsi que voir dans quels secteurs il est opportun d’investir. Pour lui, le dirigeant doit contrôler les dépenses, et être prêt à vendre l’entreprise pour la sauver plutôt que d’être forcé à déposer le bilan. Il insiste lui aussi sur l’importance du cash, qui permet justement de profiter des opportunités en innovant. Il considère également que le chef d’entreprise doit être présent auprès de ses équipes, leur donner de l’énergie et de la confiance, leur montrer le chemin, mais aussi les protéger.

 

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[Dossier] Relance de l’activité des entreprises régionales by risingSUD

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La crise actuelle, par son action sur la demande et l’offre, agit comme un accélérateur de grandes tendances.
Avec la relance de l’activité pour de nombreux secteurs, des questions se posent : Quelle stratégie adopter dans un contexte complexe et incertain ? Comment tirer parti des évolutions du marché pour servir au mieux ses clients ? Comment sécuriser et adapter son modèle financier et ses opérations ? Comment adapter son organisation et ses méthodes de management au nouveau contexte de travail ?
risingSUD réalise pour vous un tour d’horizon des webinaires, podcasts et articles donnant des éléments de réponse à ces multiples questions.

Adapter sa stratégie dans un contexte complexe et incertain

Les experts invitent à repenser la stratégie, en mettant en garde contre les conceptions dominantes qui ne sont plus adaptées au contexte actuel.
Plus question de partir du postulat selon lequel il est possible de prédire correctement le futur de n’importe quel business à travers des outils analytiques puissants, selon l’article Strategy and uncertainty. Néanmoins, selon l’auteur, il ne s’agit pas pour autant d’abandonner toute rigueur et de baser toute décision sur le seul instinct, attitude qui pourrait conduire à passer à côté aussi bien des menaces que des opportunités.
Plus question non plus de s’ancrer dans une vision dominante de la stratégie qui consisterait uniquement à définir une vision future sans la concilier avec une stratégie qui prend en compte “ce que l’on a”, selon l’article La stratégie face au Coronavirus : passer de l’idéal au réel.  Il s’agit ainsi de passer d’un management qui définit le plan d’actions, attribue les rôles, contrôle le bon déroulement du plan et résout les problèmes, à un management qui contrôle les risques, se passe des plans d’action, oublie les rôles définis, s’appuie sur l’engagement de chacun, tire parti des surprises, et crée un contexte où l’organisation fonctionne dans un environnement radicalement incertain.
La crise invite à réinterroger chaque organisation selon l’article Reimagining the post-pandemic organization. Qui sommes-nous, et plus précisément quel est notre but, notre processus de création de valeur et notre culture ? Comment opérons-nous, et avec quelle autonomie des équipes proches de l’organisation (clients et partenaires) et quel alignement entre les groupes pour permettre que “les bonnes choses soient faites au bon endroit” ? Et enfin, comment allons-nous grandir, et avec quel état d’esprit face au changement ?

Tirer parti des évolutions du marché, pour servir au mieux ses clients

Quelle stratégie marché adopter dans un contexte complexe et incertain ? Concevoir une stratégie en contexte complexe et incertain suggère de valider les cinq preuves de valeur de chaque projet à travers les cinq axes : légitimité, désirabilité, acceptabilité, faisabilité et viabilité.
Le consultant Pierre-Olivier Pulvéric identifie cinq axes sur lesquels les entreprises doivent travailler pour s’adapter aux changements dans le domaine commercial, au sein du webinaire Ventes et marketing, 5 axes clés pour s’adapter : les nouvelles attentes et segments clients, le portefeuille d’offres et le pricing simplifiés, l’accélération et la fusion marketing, la stratégie commerciale et internationale (établir une matrice avec un axe accessibilité et un axe attractivité pour définir les marchés cibles) et la prospection et la distribution « phygitales » (la crise oblige une fusion des pure players et de ceux qui sont restés dans le monde physique).
Parmi ces axes de développement commercial, le digital reste omniprésent (Go Digital, Go Global). Selon les cas, il permet d’effectuer une transition vers le global ou vers le local. En repensant les chaines de valeur, le digital permet d’acquérir des avantages stratégiques et ainsi acquérir un avantage compétitif décisif.

Dans ce cadre, la gestion de l’expérience client doit être considérée comme une opportunité de résilience, notamment pour les entreprises B2B, indique Olivier Arnoux, CX Solutions Strategist chez Qualtrics dans le webinaire La gestion de l’expérience client et collaborateur. Gérer l’expérience client implique un équilibre entre créativité et analyse. Il est nécessaire de collecter et analyser les données clients, les aligner sur des données opérationnelles, puis définir sa stratégie, en se concentrant sur les priorités et les succès rapides.
Être à l’écoute de ses clients et de ses partenaires, pour tirer parti des évolutions du marché, c’est également ce dont il est question dans le webinaire Comment développer son business et rebondir après la crise). Il s’agit de comprendre l’évolution du besoin client en questionnant les clients les plus importants sur leurs enjeux à court, moyen et longs termes, adapter son offre en testant sur les clients et les prospects, et effectuer une prospection commerciale (notamment en trouvant des partenaires ayant des clients communs mais évoluant sur des secteurs d’activités différents afin de créer des produits et des services ensemble).

Sécuriser et adapter son modèle financier et ses opérations

En matière financière, Jérôme Barthélemy, Professeur de stratégie et management à l’ESSEC Business School, envisage trois stratégies pour sortir de la crise (L’art de la stratégie en période de crise ) : une stratégie défensive de réduction de coût, une stratégie offensive d’investissement et une stratégie mixte mêlant investissement et réduction de coût par un réalignement des priorités.   Selon lui, il faut commencer par donner un cap pour mettre l’entreprise en mouvement et voir les opportunités existantes. Il est important de donner une impulsion positive.
Pour financer cette stratégie, les investisseurs constituent de précieux alliés. Au-delà du financement, ils accompagnent dans la durée les entreprises pour créer rapidement de la valeur. Le webinaire Les clés de la réussite d’une levée de fonds donne quelques pistes pour cibler les investisseurs pertinents : prendre connaissance du type d’investisseur et de sa stratégie, réaliser un business plan, être en capacité de réaliser des pivots et se créer un réseau.

En matière opérationnelle, la crise invite les entreprises, notamment les industriels à effectuer nombre de choix stratégiques : relocalisation, recomposition des chaînes de valeur, diversification et restructuration industrielle, ou encore la création de valeur via la transition écologique et énergétique. Le webinaire Industrie 4.0 propose des leviers et outils pour relancer la machine, gagner en agilité et ainsi gagner en compétitivité, capter de nouveaux marchés, et enfin cibler de nouveaux écosystèmes et partenariats stratégiques. C’est dans ce contexte que « Parcours Sud Industrie 4.0 », dispositif lancé par la Région Sud Provence Alpes-Côtes d’Azur, accompagne les TPE/PME industrielles dans leur transformation vers l’Industrie 4.0.
Pour Benoît de Cuverville, le Lean management, permet d’accroitre l’excellence opérationnelle de son organisation, en traduisant efficacement une stratégie en action (Quelle stratégie pour se réinventer dans l’après-crise). La matrice Hoshin Kanri permet de construire la démarche de l’entreprise, en définissant la stratégie, les objectifs, le plan d’action, les indicateurs et les responsables.

Adapter son organisation et ses méthodes de management au nouveau contexte de travail

Comment maintenir le surcroit d’agilité dans les organisations observées pendant la crise ?  Interrogé par HBR ideacast, le podcast de l’école de commerce de Harvard, le consultant Darrell Rigby observe en effet que quelques réunions se sont substituées à des plans stratégiques détaillés avec des budgets et des procédures opérationnelles d’approbation très longues et que le calendrier de développement de produits et/ou services s’est trouvé réduit à quelques jours, avec la sortie d’innovations en lien direct ou indirect avec la crise. Pour le consultant, cette période montre que les entreprises les plus agiles s’en sortent mieux que les autres, car elles passent plus de temps sur la stratégie que les opérations. Pour rester agile après la crise, il ne faut pas changer les structures organisationnelles ou ceux qui les composent, mais l’organisation du travail elle-même, pour permettre de laisser plus de place au client et réagir plus rapidement, mais aussi aux salariés pour leur permettre d’expérimenter et innover.

Néanmoins, certaines structures, envisagées comme plus lourdes, tels que celles de commandement militaire, donnent des leçons utiles selon l’article Lessons from generals : Decisive action amid the chaos of crisis. Les organisations militaires sont obsédées par la clarification des rôles et les responsabilités de chacun, permettant ainsi d’améliorer la rapidité de la prise de décision et son exécution. L’ancien officier des forces spéciales Xavier Latournerie présente ainsi la matrice SMEPP (Situation / Mission / Exécution / Points particuliers / Place du chef) qui permet de mieux structurer les ordres (article Les conseils d’un ancien officier des forces spéciales aux entreprises).  De plus, alors que les organisations militaires sont de manière inhérente hiérarchiques, la prise de décision est en réalité fortement conditionnée à la remontée de l’information.  Le commandement donne une direction, transmet ses intentions à l’organisation, et se repose sur ses subordonnés pour apporter un jugement basé sur les informations qu’ils détiennent. Enfin, les principes de guerre s’avèrent décisifs en guerre comme en affaire. Ils impliquent de gérer le risque, protéger les atouts à forte valeur et se concentrer sur les ressources pour atteindre des objectifs, inclure des actions offensives, injecter des éléments de surprise et d’innovation. Le leader doit maintenir le moral des troupes, encourager la créativité et la coopération par l’esprit d’équipe, ainsi que la confiance mutuelle et la bonne volonté. Cinq étapes décisives sont identifiées par Xavier Latournerie, à chaque mission : la préparation, l’alignement (visant à réunir et définir la direction à prendre ensemble, en laissant les personnes les plus fragiles donner le rythme), le pilotage puis le debriefing et la célébration.

 

 

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Avis d'Experts

RisingSUD lance sa chaîne de podcasts ‘’InnovatiON’’

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Chaque dernier lundi du mois, risingSUD se propose de décrypter les grands questions d’innovation avec les entrepreneurs et experts de la région Sud. Lundi 29 juin, l’agence de développement économique de la région Sud, a en effet lancé sa chaîne de podcasts ‘’InnovatiON’’ en partenariat avec le média La Tribune.
Pour risingSUD, il est urgent, face aux mutations économiques, sociales et environnementales, de repenser et transformer nos modèles traditionnels. Pour y parvenir, un seul moyen : L’innovation (nouveaux modèles économiques, nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux procédés …). Mais innover pour quoi et innover comment ?
Grâce à la parole d’experts réunis pour l’occasion et à des témoignages de chefs d’entreprises régionaux, les podcasts de la chaîne ‘’InnovatiON’’ donneront un éclairage pointu dur différentes thématiques liées à l’innovation et à la transformation dans l’entreprise.
Ces podcasts d’une trentaine de minutes sont à écouter et réécouter sur toutes les plateformes d’écoute.

https://podcast.ausha.co/risingsud-innov

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Avis d'Experts

[Avis d’expert] Pourquoi les entreprises se doivent de faire évoluer leurs organisations traditionnelles

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Plus que jamais, les acteurs économiques de toutes tailles étudient les nouvelles méthodes de travail qui s’offrent à eux. Que ce soit à la maison, au bureau, dans un espace partagé, en public ou dans les transports, les utilisateurs peuvent désormais choisir comment ils souhaitent travailler. En ce sens, les communications unifiées, en tant que maillon important de la transformation digitale des entreprises, sont une réelle opportunité pour les entreprises, revendeurs, prestataires de services et autres partenaires externes qui peuvent ainsi mieux travailler, et ce en toute circonstance.

Une profonde évolution du marché

Dans ce contexte, nous assistons à un basculement important d’un marché centré sur la voix, vers un environnement plus intégré. Si la VoIP occupe toujours une place importante, les deux grandes étapes de l’évolution des technologies de communication sont le passage du matériel au logiciel et l’avènement des systèmes basés sur le Cloud. Bien que le marché semble évoluer, un changement de mentalité est encore nécessaire pour certaines entreprises. Pour tirer le meilleur parti de ce que sont les communications digitales, il convient désormais d’avoir une approche globale et unifiée et non cloisonnée. Chat, téléphonie, mail, visioconférence, tous ces outils doivent être pris en compte dans une approche unique.
Les applications peuvent alors interagir naturellement entre elles sur l’ensemble des équipements terminaux du marché. Cela offre une expérience utilisateur unique et contribue largement à moderniser l’approche empirique de la téléphonie traditionnelle. Il est donc stratégique d’accompagner les entreprises dans cette évolution et de les orienter vers les bonnes options. Technologies, résilience, confidentialité de données, convergence fixe-mobile sont autant de critères à prendre en considération pour faire les bons choix.

Des systèmes toujours plus intégrés et ouverts

On notera qu’à l’heure du Cloud, il est important de repenser en profondeur ses systèmes de télécommunication traditionnels. Cela va d’ailleurs être renforcé avec la fin prochaine du RTC. Sur ce point, il s’agit donc d’une réelle opportunité de s’appuyer sur des systèmes de nouvelle génération « Cloud Native » qui permettront d’accéder dès leur activation à de puissantes fonctionnalités de travail collaboratif qui répondent aux nouveaux usages de travail plébiscités par les collaborateurs. De plus, ces types d’environnements bénéficient généralement d’architectures ouvertes et flexibles qui leur permettent par exemple de se connecter aisément à des applications tierces via des interfaces (API). Ce point est capital et contribue à faire converger systèmes d’information et infrastructure télécom.
Ces différents éléments mettent clairement en évidence que nous sommes arrivés à un point de bascule sur le marché des télécommunications en entreprise. Dans un environnement toujours plus connecté, il devient incontournable de positionner les télécommunications au centre de sa démarche de transformation digitale pour permettre à ses équipes internes, partenaires et clients de collaborer toujours plus facilement, en toute sécurité et sans rupture d’exploitation. En ce sens, les sujets liés aux communications unifiées et à la convergence fixe-mobile devraient continuer de se développer à grande échelle.

par Pierre Vidalenc, Centile Telecom Applications

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